Pelajaran Daripada Tawaran Outsourcing Terbesar Terbesar Indiana

Walaupun kajian kes mengenai projek-projek yang berjaya membuat bacaan yang menarik, mereka tidak semestinya sumber ideal untuk belajar bagaimana mengelakkan salah faham. Kajian kes mengenai projek yang gagal - walaupun jarang - mungkin membolehkan kita mempelajari lebih daripada satu ringkasan projek yang berjaya. Pertimbangkan seorang jurutera yang merancang sebuah jambatan: 10 jambatan yang direka dengan baik yang tetap berdiri selama 100 tahun memberitahu kami tentang kejuruteraan daripada jambatan yang runtuh.

Kajian kes mengenai jambatan yang rosak boleh membantu kita menjawab soalan mengenai keletihan logam, bahagian yang tidak dibuat dengan baik, kekangan pemeriksaan, petunjuk yang mungkin telah diabaikan atau diberhentikan, daya angin dan bahan yang belum digunakan yang digunakan untuk membina jambatan. Kejayaan hanya boleh memberitahu kita bahawa kita tidak gagal. Kegagalan, apabila dikaji dengan teliti, memberitahu kita apa yang berlaku.

Lihatlah Kegagalan Penyumberan Luar Terbesar

Memandangkan semakin banyak keputusan penyumberan luar yang membuat organisasi beragam saiz, kajian kes tentang kegagalan penyumberan luar juga terbukti membantu dalam mempelajari apa yang perlu dilakukan dan apa yang tidak lakukan. Data dari eksperimen outsourcing gagal boleh didapati di sistem pengadilan kami, di mana bekas rakan kongsi perniagaan berhujah siapa yang bersalah atas kegagalan itu. Satu contoh yang sangat baik ialah $ 1. 4 bilion kontrak antara Negeri Indiana dan IBM.

Indiana mahu mengeluarkan sumber sistem pemprosesan kebajikannya, dan rekod mahkamah pada dasarnya adalah kajian kes dari mana untuk belajar tentang missteps Indiana.

Dalam kes ini, kami tahu butirannya kerana pelanggan dan vendor memilih untuk menyaman satu sama lain, dan butiran ketidaksepakatan mereka kini berada dalam rekod awam. Dalam kata-kata Hakim David Dreyer, "Tidak ada parti yang layak untuk memenangi kes ini. Kisah ini mewakili 'ribut sempurna' dasar kerajaan yang sesat dan cita-cita korporat yang terlalu banyak.

Secara keseluruhan, kedua-dua pihak perlu dipersalahkan dan pembayar cukai Indiana Terdapat banyak pelajaran yang perlu dipelajari, tetapi di sini adalah lapan pelajaran utama mengenai penyumberan luar yang akan dipelajari dari negeri Indiana dan kontrak IBM.

1. Perubahan Memerlukan Komitmen

Kontrak ini adalah untuk mengubah, "sistem kebajikan negara yang paling buruk, (nampaknya penuh dengan penipuan jenayah, ketidakcekapan berleluasa, pilih kasih, dan lain-lain). "Di samping itu, Indiana berusaha untuk memperkenalkan model penyampaian perkhidmatan baru yang akan mengurangkan kos dan menetapkan beberapa dekad pelanggaran peraturan persekutuan. Mendapatkan mana-mana satu daripada matlamat ini pasti luar biasa. Mencapai mereka semua tidak akan pernah berlaku sebelum ini. Tetapi untuk mencapai semua matlamat memerlukan klien (State of Indiana) memberikan kepada vendor (IBM) sokongan mutlak dan tidak bersyarat.Sebaliknya, bukti mahkamah menunjukkan bahawa wakil negeri dengan sengaja merongrong program itu (dan melanggar kontrak) dengan campur tangan dengan pengurusan subkontraktor IBM (berkaitan dengan politik). Pengurusan perubahan berjaya hanya jika organisasi menyokong perubahan, dan dalam hal ini, Indiana tidak.

2. Belajar Daripada Contoh Lain

Sebagai sebahagian daripada persediaan untuk kontrak Indiana-IBM, program serupa di Texas dan Florida diperiksa.

Program-program ini gagal (atau gagal), dengan cara yang sama seperti yang dialaminya nanti. Masalah di Texas sangat teruk bahawa "pelancaran projek dihentikan. "IBM memutuskan bahawa isu-isu ini tidak terpakai kepada mereka atau mereka boleh menguruskan isu-isu tersebut. IBM tidak dapat disangkalkan lagi sebagai sebuah syarikat yang hebat, tetapi apa yang diperlukan kontrak ini adalah lebih daripada yang boleh diberikan oleh IBM. Mega-kontrak vendor buta untuk kelemahan dan had; pelanggan mesti melihat bukti fizikal bahawa risiko telah dikurangkan dengan cukup.

3. Kontrak Mega = Risiko Mega

Satu kontrak besar tunggal adalah lebih berisiko daripada beberapa kontrak yang lebih kecil. Anda boleh memilih untuk mengambil risiko kerana satu kontrak besar boleh mengurangkan kos untuk mengurus jika berjaya. Sekiranya tidak, kontrak besar yang gagal adalah sangat mahal. Manfaat berpotensi kos pengurusan yang lebih rendah boleh dibandingkan dengan risiko kegagalan yang semakin meningkat, dan kos pengurangan risiko juga boleh dipertimbangkan.

Rekod Mahkamah menunjukkan pengakuan pihak-pihak tentang beberapa risiko, tetapi tidak ada bukti bahawa pelanggan atau penjual pernah melakukan matematik dan mengira kos. Saiz sahaja adalah faktor kegagalan, tetapi saiz cenderung mempunyai faktor-faktor (seperti kontrak ini) yang menyebabkan kegagalan. Kontrak dengan risiko yang berpotensi tinggi memerlukan analisa dan pengurangan risiko mendalam.

4. Perubahan Terjadi

Banyak kontrak penyumberan luar direka untuk memacu perubahan. Walau bagaimanapun, kontrak penyumberan luar yang sepatutnya mendorong perubahan - tetapi tidak membenarkan penjual membuat perubahan - cenderung gagal. Dalam kes ini, pelanggan menguasai mekanisme perubahan ketat dan tidak meluluskan kebanyakan perubahan yang diminta vendor. Keadaan program berubah, seperti penambahan program baru dan jumlah kerja yang diperluas. Namun, walaupun untuk perubahan dan pengembangan yang dimulakan oleh pelanggan, mereka tidak membenarkan vendor menambah kakitangan (dan kos) atau membuat perubahan lain.

Ini adalah kontrak selama 10 tahun. Lebih sedekad, perkara akan berubah dengan cara yang tidak dijangka. Sebagai contoh, kelembapan ekonomi menggandakan jumlah permintaan untuk bantuan kebajikan. Hanya berkata, "kita tidak mahu perubahan" bukan pelan pengurusan perubahan; jika anda mahukan program yang berjaya, anda memerlukan mekanisme yang munasabah untuk meluluskan dan melaksanakan perubahan.

5. Pertikaian membawa kepada tuntutan undang-undang

Tindakan undang-undang adalah memakan masa dan mahal, tetapi jika tidak ada pihak pertikaian yang bersedia untuk menyelesaikan masalah, anda menuju ke mahkamah. Seorang vendor yang lebih kecil mungkin teragak-agak untuk menyaman kerajaan, atau mungkin memberi ancaman terhadap tuntutan hukum, tetapi vendor besar seperti IBM mempunyai jabatan undang-undang yang sama besar (risiko lain mega kontrak).Setiap orang mempunyai pertikaian, tetapi ketika komunikasi berhenti, maka jalan lain untuk penyelesaian ditutup, dan kedua belah pihak mulai memikirkan tindakan undang-undang. Peraturan pengurusan projek lama adalah, "Menyelesaikan perselisihan di mahkamah adalah penyelesaian yang paling mahal dan paling tidak efektif. "Apabila komunikasi mula ditutup, lakukan segalanya untuk memastikan saluran komunikasi dibuka. Buat kompromi dan menjadi inventif sekarang kerana penyelesaian yang diperintahkan mahkamah akan lebih mahal.

6. Menjadi Konsisten

Dalam tiga tahun pertama, pegawai Indiana berulang kali bersetuju bahawa program itu telah berjaya, dan (mengikut kontrak) memberitahu IBM untuk bergerak ke peringkat seterusnya dalam program ini. Apabila Negeri Indiana menggugat IBM, mereka berkata program itu telah gagal dan telah gagal dalam beberapa tahun. Ketidakkonsistenan semacam ini dengan serius menjejaskan kredibiliti - di dalam bilik mahkamah dan dalam komuniti perniagaan. Anda mempunyai hak (dan kewajipan) untuk mengubah kedudukan anda apabila keterangan baru tersedia, tetapi jika anda menambah perhiasan yang tidak disokong, anda akan berbuat lebih banyak untuk menjejaskan kredibiliti anda untuk menyokong hujah anda.

7. "Pelaksanaan Prefect" Tidak Ada

Pelanggan sering membina kontrak besar-besaran sebagai penjamin yang vendor akan memahami apa yang mereka inginkan dan dengan sempurna melaksanakan kontrak. Dalam kehidupan sebenar, andaian adalah salah, keadaan berubah dan langkah awal bergerak. Namun, pelanggan dan vendor akan memilih klausa individu yang menyokong kedudukan mereka. Mahkamah mengambil kedudukan yang berbeza. Hakim tidak berminat menentukan kesempurnaan; hakim berminat untuk menentukan apa yang munasabah. Kecuali satu pihak atau yang lain adalah tidak cekap atau jahat, seorang hakim akan mencari kedudukan kompromi yang tidak akan membuat parti benar-benar bahagia. Pergi ke mahkamah tidak meningkatkan kawalan anda, sebaliknya, ia secara mendadak mengurangkan kawalan kedua-dua pihak.

8. Kedua-dua pihak boleh kehilangan

Ini adalah kemunculan semua pelajaran penyumberan luar yang lain dan mungkin yang paling penting. Sebagai hakim meletakkannya, ketiga-tiga pihak hilang: Negeri Indiana, IBM, dan pembayar cukai negeri. Setiap isu itu boleh dielakkan, tetapi setiap masalah membawa kepada seterusnya sehingga rantaian peristiwa terlalu kuat untuk pecah. Setiap orang yang pernah berada di mahkamah bertanya, "Bilakah ini berlaku? "Dan jawapannya selalu," sebelum tuntutan mahkamah bermula. "Masalah yang sukar dapat diatasi, tetapi tidak tanpa usaha dan perancangan. Masalah mesti dikenal pasti dan diselesaikan apabila pelanggan dan vendor mula mengejar agenda yang berbeza; jika anda tunggu terlalu lama momentum peristiwa akan mencapai titik di mana perkara itu selesai resolusi.

Bottom Line

Akhirnya, kegagalan kontrak penyumberan luar Indiana dan IBM seolah-olah dapat dielakkan dengan beberapa akal sehat. Kedua-dua pihak kelihatan bijak dan bijak dan lebih cekap untuk mengetahui bahawa masalah penting perlu diatasi. Namun, mahkamah mendapati bahawa isu-isu sebenar - minat sendiri, agenda yang bercanggah, kekurangan kecekapan, dan risiko yang tidak diketahui - sebahagian besarnya diabaikan sehingga terlambat.Walaupun mereka tidak belajar dari kegagalan sebelumnya, kita boleh. Sama ada anda merancang perjanjian mega atau sesuatu yang lebih sederhana, pastikan anda tidak mengulangi kesilapan yang sama!