Menilai Potensi Kepemimpinan Menggunakan Model 9 Box

Apabila menggunakan matriks prestasi dan potensi (sembilan-kotak), pemimpin dinilai pada dua dimensi: prestasi dan potensi kepimpinan.

Dua Dimensi

Pengurus biasanya boleh menilai pekerja mereka dengan tepat dan dengan keyakinan apabila menilai prestasi. Perbincangan itu adalah tidak bermotivasi dan tidak kontroversi. Mereka sering membawa salinan penilaian prestasi pekerja (tiga tahun lepas) atau kad skor perniagaan kepada mesyuarat semakan bakat, dan menilai pekerja pada skala tiga mata mudah:

A sama dengan prestasi tinggi; B sama dengan sederhana; C sama dengan rendah

Pengurus sering bergelut ketika menilai potensi. Ia juga di mana penggunaan model sembilan kotak datang di bawah kritikan atau kekeliruan.

Keupayaan sering ditakrifkan sebagai:

1 sama dengan potensi tinggi; 2 sama dengan potensi sederhana; 3 sama dengan potensi rendah

Terdapat dua sebab mengapa menilai potensi begitu keras:

1. Orang tidak selalunya jelas dan selaras dengan apa maksud yang berpotensi dan bagaimana untuk menilainya

2. Tidak seperti menilai prestasi (masa lalu), menilai potensi melibatkan meramalkan masa depan. Meramalkan masa depan tidak boleh 100 peratus tepat - jika sudah, kita semua boleh menjadi kaya memainkan pasaran saham atau perjudian, dan tidak akan ada perkara seperti draf NFL "dada. "

The Seven Ways

Walaupun menilai potensi sentiasa agak subjektif dan tidak menentu, ada beberapa perkara yang boleh kita lakukan untuk memperbaiki proses tersebut. Saya akan menyenaraikan mereka dari mudah kepada lebih kompleks.

Pengalaman saya yang lebih rumit tidak selalu diterjemahkan lebih tepat. Lebih rumit boleh bermakna lebih mahal dan memakan masa mungkin, tetapi tidak semestinya lebih berkesan.

Setuju dengan definisi apa maksud yang berpotensi. Takrifan umum, dan yang saya gunakan adalah: "Dipromosikan kepada peranan kepimpinan yang jauh lebih besar. "Ini definisi mudah, dan kebanyakan pengurus kanan tidak mempunyai masalah dengannya.

Apa-apa perubahan adalah baik, selagi semua orang menggunakan definisi yang sama.

Bincang setiap pekerja sebagai sebahagian daripada pertemuan penilaian bakat . Mendapatkan pelbagai perspektif daripada keseluruhan pasukan kepimpinan membantu mengurangkan "bias pesalah tunggal" dan meningkatkan ketepatannya.

Gunakan senarai atribut yang sah yang menggambarkan potensi . Terdapat banyak model berasaskan penyelidikan, termasuk ketangkasan pembelajaran Korn Ferry (Lominger), model potensi Pembangunan Dimensi Antarabangsa (DDI), dan senarai Ram Charon.

Cara paling mudah untuk menggunakan salah satu daripada senarai ini adalah untuk memberikan senarai kepada penilai dan memberitahu mereka untuk mempertimbangkan ciri-ciri semasa menilai setiap pekerja untuk potensi.Orang lain mungkin lebih suka pendekatan yang lebih kuantitatif, dan "skor" setiap pekerja terhadap setiap item dalam senarai untuk menghasilkan penarafan akhir.

Sebagai contoh, untuk senarai sepuluh kriteria yang berpotensi, kirakan jumlah bilangan atribut yang mempunyai respons dan gunakan markah berikut:

0-3 sama rendah; 4-7 sama dengan sederhana; 8-10 sama dengan Tinggi

Perlu diingat, ada bahaya untuk meletakkan nombor ke penilaian subjektif - ia boleh mencipta ilusi kepastian. Walaupun nombor hanya memberikan satu cara untuk menilai penghakiman, mempunyai sistem penilaian yang umum dapat membantu meningkatkan kebolehprediksi dan sekurang-kurangnya mengurangkan beberapa kebimbangan untuk pengurus.

Gunakan penilaian atau penilaian . Beberapa organisasi yang sama disebutkan akan menjual anda instrumen penilaian yang mengukur kriteria potensinya. Terdapat banyak instrumen penilaian lain yang menuntut untuk mengukur potensi - terlalu banyak lagi. Pastikan bahawa penilaian itu sah dan boleh dipercayai.

Uji pekerja dengan memerhatikan tingkah laku mereka dan hasil dalam program pembangunan eksekutif . Program pembangunan eksekutif "Tindakan pembelajaran" sering melibatkan pekerja berpotensi tinggi yang bekerja dalam pasukan untuk menyelesaikan masalah perniagaan yang sebenar. Mereka menyediakan peluang yang sangat baik untuk pemerhati terlatih melihat pekerja-pekerja ini dalam tindakan. Mereka boleh dinilai atas keupayaan mereka untuk bekerja dalam pasukan, memimpin, kemahiran analisis mereka, kemampuan mereka untuk mempengaruhi, penerimaan mereka terhadap maklum balas, dan ketangkasan pembelajaran mereka.

Walaupun kebanyakan peserta dalam program ini memahami bahawa penilaian adalah sebahagian daripada perjanjian itu, amalan yang baik untuk menguraikan ini secara jelas sebelum program ini.

Temubual . Mencari perunding adalah tuan pada menilai untuk bersesuaian dan berpotensi, dan banyak syarikat menyewa mereka untuk menilai pekerja semasa untuk potensi kepemimpinan. Berhati-hati dengan berat sebelah terbina yang mungkin ada terhadap pekerja semasa, i. e. , mereka membuat calon sumber luar mencari sumber.

Gunakan pusat penilaian. Pusat penilaian pada asasnya adalah penaksiran tersusun, ujian, simulasi, latihan, dan wawancara yang dirancang untuk mengukur potensi. Mereka biasanya ditadbir oleh ahli psikologi organisasi atau beberapa jenis Ph.D dengan latihan khusus. Walaupun saya mendapati mereka sangat berkesan, mereka juga boleh agak mahal - sebanyak $ 10, 000 atau lebih setiap orang.

Sekali lagi, menilai potensi akan sentiasa menjadi bahagian seni dan sebahagian sains. Menggunakan mana-mana atau semua teknik di atas akan menghapuskan banyak tekaan dan meningkatkan keyakinan anda bahawa anda memilih pekerja yang tepat untuk peranan kepimpinan kritikal.