Membangun Pemimpin Menggunakan 9 Box Matrix

Diterbitkan pada 12/13/2015

Ini adalah artikel keempat dalam satu siri yang meliputi penggunaan sembilan kotak prestasi dan matriks potensi untuk perancangan penggantian dan pembangunan kepimpinan.

Lain-lain dalam siri ini termasuk:

8 Alasan untuk Menggunakan Matrix Sembilan Kotak untuk Perancangan dan Pembangunan Penggantian
Bagaimana Menggunakan Matrix Sembilan Kotak untuk Perancangan dan Pembangunan Penggantian

7 Cara Menilai Potensi Kepimpinan menggunakan Matrix sembilan kotak

Apabila menggunakan prestasi dan potensi matriks (sembilan kotak) untuk menilai pemimpin, sesetengah organisasi akan menilai setiap pekerja, kemudian membincangkan pembangunan pada mesyuarat susulan, atau kes terburuk, sama sekali tidak.

Membincangkan strategi pembangunan khusus untuk setiap pekerja sebagai sebahagian daripada perbincangan penilaian adalah amalan terbaik yang muncul. Dengan cara ini, maklumat tentang kekuatan dan kelemahan adalah segar dalam minda semua orang, dan ia merupakan peralihan semula jadi untuk bergerak ke strategi untuk memindahkan setiap pekerja ke tahap kesediaan yang seterusnya.

Walaupun mungkin tidak ada masa untuk membincangkan setiap pekerja di grid sembilan kotak, pembangunan pekerja berpotensi tinggi perlu dibincangkan. Ini adalah pekerja yang kemungkinan besar akan berakhir dengan senarai perancangan penggantian, jadi masuk akal untuk melibatkan seluruh tim kepemimpinan dalam menyusun strategi pembangunan untuk karyawan ini.

Berikut adalah garis panduan pembangunan umum bagi setiap sembilan kotak.

Ini hanya garis panduan umum, dan penilaian perlu diterapkan bergantung pada konteks dan keperluan pelbagai pemimpin individu.

Saya juga berhati-hati terhadap godaan untuk menghasilkan label lucu untuk setiap sembilan kotak (i. E., "Bintang meningkat" atau "pemain yang mantap"), atau senarai ciri deskriptif untuk setiap sembilan kotak.

Label dan / atau deskriptor ini biasanya akan menyebabkan kekeliruan dan menambah sedikit nilai kepada perbincangan.

1A (berpotensi tinggi, prestasi tinggi): Lihat Apa itu "Potensi Tinggi"?

Stretch assignments, perkara-perkara yang mereka belum tahu bagaimana melakukan, tugasan yang membawa mereka melampaui peranan mereka sekarang; profil tinggi, di mana kepentingan tinggi
Beri mereka tugasan "permulaan", sesuatu yang belum dilakukan, produk baru, proses, wilayah, dll.
Beri mereka tugasan "penetapan" peluang untuk melangkah masuk dan menyelesaikan masalah atau memperbaiki keadaan orang lain
Perubahan pekerjaan, putaran, swap kerja; peluang untuk mengalami peranan baru, pendek atau jangka panjang
Bantu mereka membina hubungan silang berfungsi dengan pemain lain
Cari mereka mentor - sekurang-kurangnya satu tahap. Menyediakan jurulatih dalaman atau luaran dan / atau akses kepada peluang latihan eksklusif
Akses kepada mesyuarat, jawatankuasa, dll.satu tahap; pendedahan kepada pengurus kanan, VP; Majlis Penasihat, Lembaga Pengarah
Berhati-hati untuk tanda-tanda pembakaran
Perhatikan tanda-tanda risiko pengekalan; (999) 2A (prestasi tinggi, potensi sederhana):
Aktiviti pembangunan yang serupa dengan 1A

Perbezaan adalah sering darjah "kesediaan" untuk peranan yang lebih besar. Pembangunan adalah persediaan untuk peluang jangka panjang

Teruskan menilai potensi
3A (prestasi tinggi, potensi terhad):
Tanya apa yang memotivasikan mereka dan bagaimana mereka ingin membangun

Berikan pengiktirafan, pujian,

Memberi peluang untuk membangunkan peranan semasa, untuk meningkatkan keupayaan dan pengetahuan yang lebih mendalam dan lebih luas
Memberi maklum balas yang jujur tentang peluang mereka untuk kemajuan jika ditanya
Menonton tanda-tanda risiko pengekalan; tahu cara untuk "menyelamatkan" seorang "hi-pro" (profesional yang tinggi)
Meminta mereka mentor, mengajar dan melatih orang lain
Membolehkan mereka berkongsi apa yang mereka tahu, persembahan di mesyuarat syarikat, "Pakar yang sangat bernilai"
1B (prestasi baik / purata, potensi tinggi):
Aktiviti pembangunan yang serupa dengan 1A

Perbezaan adalah tahap prestasi semasa

Fokus lebih banyak pada jurang kecekapan yang akan memindahkan mereka dari B kepada prestasi; baik untuk prestasi yang hebat
Memberi maklum balas yang terang dan menyatakan keyakinan anda
2B: (prestasi baik / purata, potensi sederhana):
Tidak boleh bersemangat atau dapat maju; jangan tolak mereka, biarkan mereka tinggal di mana mereka

Berterusan daftar masuk mengenai kesediaan untuk maju, berpindah

Memberikan peluang sekali-sekala untuk "menguji" mereka
Menyediakan tugasan peregangan
Menyediakan latihan dan latihan
Bantu mereka bergerak dari "baik kepada yang besar"
Katakan kepada mereka bahwa mereka dihargai
Mendengarkan ide mereka
Pujilah pencapaian mereka
Percayalah
):
Gabungan pengurusan prestasi, latihan, dan bimbingan untuk membantu mereka bergerak dari okay ke yang baik

Memberi maklum balas yang jujur mengenai peluang mereka untuk kemajuan jika ditanya

1C (prestasi buruk, potensi tinggi):
Ketahui punca utama prestasi yang buruk dan bersama-sama membangunkan pelan tindakan untuk meningkatkan

Pertimbangkan untuk memindahkan potensi tinggi kepada peranan yang berbeza (mungkin tidak sesuai)

Menyediakan sokongan tambahan, sumber
Cari cara untuk "melampirkan" kepada 1As, 1Bs, atau 2As
Selepas masa yang munasabah, jika prestasi tidak semestinya, kemudian semak semula potensi penilaian anda
2C (seringkali digunakan untuk pemimpin yang terlalu baru untuk menilai):
Fokus adalah onboarding, orientasi, bangunan hubungan

Berikan seorang mentor rakan sebaya

latihan pemimpin baru
3C (prestasi buruk, potensi terhad):
Gunakan pendekatan pengurusan prestasi, bukan pendekatan pembangunan

Pelan tindakan perbaikan vs IDP

Jelas jangkaan
, pemain yang miskin yang berdiri di jalan yang berpotensi tinggi
Menyediakan matlamat yang jelas
Bersikap jelas tentang cara mereka perlu memperbaiki
Menyediakan bimbingan dan umpan balik pemulihan
Setelah mencuba semua di atas, selepas masa yang munasabah, gerakkan orang itu keluar dari peranannya.Buangkan atau beralih kepada peranan penyumbang individu