Kesan Marathon Perubahan Terkemuka dan Membantu Pasukan Anda Terjaga

Diterbitkan 6/27/2015

Apabila pengurus senior mengumumkan perubahan yang ketara, Matlamat mereka adalah untuk mendapatkan pekerja di atas kapal dengan harapan mereka akan menerima dan menyokong perubahan itu. Apabila pekerja bertindak balas dengan kekeliruan, ketakutan, ketidakpastian, atau mempersoalkan perubahan itu, pengurus secara keliru melihat kelakuan ini sebagai "menentang perubahan. "Mereka lupa bahawa mereka menjalani proses yang sama seperti gagasan perubahan sedang dimajukan dan kemudian dimuktamadkan.

Pengurus mempunyai masa untuk menginternalisasi perubahan dan kini bersedia bergerak dengannya …

Ini "kesan keterlanjuran" tentang bagaimana orang bertindak balas atau perubahan organisasi digambarkan sangat tepat oleh William Bridges , pengarang Urusan Peralihan, Membuat Kebanyakan Perubahan .

Jambatan memanggilnya "Kesan Marathon. "Ia merupakan model perubahan penting untuk pemimpin memahami apabila merancang dan membawa perubahan.

Perubahan dan Marathon:

Model perubahan ini mendapat namanya dari pengalaman yang mungkin anda lihat dalam perlumbaan jalan raya dengan beribu-ribu pelari. Izinkan saya terangkan kesan maraton, berdasarkan pengalaman berjalan amatur saya sendiri. Cabaran korporat terakhir yang saya ikuti mempunyai lebih daripada 10, 000 pelari dan pejalan kaki.

Pelari yang lebih cepat ("potensi tinggi") dibarisi di hadapan garisan permulaan, dan selebihnya pelari tersebar untuk banyak blok di belakangnya, dengan pejalan kaki sebab-sebab di tamat.

Ketika pistol bermula dimatikan, pelari terpantas berlepas dengan pantas. Apabila pelari pertama berlumba ke hadapan, mereka yang berada di belakangnya mula bergerak ke garisan permulaan dan memulakan perlumbaan mereka, walaupun pada masa permulaan yang berbeza berbanding pelari pertama.

Oleh kerana kumpulan seterusnya bergerak keluar dari baris permulaan, satu lagi pelari menghampiri baris permulaan dan memulakan perlumbaan mereka, dan sebagainya.

Walaupun semua ini bergerak dan berbaris sedang berlaku, pelari di bahagian belakang pek tidak bergerak sama sekali. Di situlah saya berada. Terdapat sedikit ruang untuk mula mengosongkan kaki kami, dan mungkin ramai yang tidak pernah mendengar pistol bermula kerana sejauh mana dalam pek kami dan semua bunyi bising. Kami akhirnya sampai ke garis permulaan, tetapi banyak masa berlalu di antara ketika kami menyeberangi garisan permulaan dan apabila pelari pertama berlepas. Pada waktu pejalan kaki memulakan perjalanan mereka, pelari depan berada di tengah-tengah kursus.
Keadaan ini adalah metafora yang hebat untuk organisasi yang mengalami perubahan . Para pemimpin kanan organisasi yang telah bekerja pada perubahan itu mempunyai peluang untuk berfikir melalui perubahan, bercakap mengenainya, dan membiasakannya.Para pemimpin ini biasanya melalui peralihan mereka sebelum mereka melancarkan perubahan, sementara mereka masih bergelut dengan masalah dan mencari penyelesaian. Pada masa mereka telah mengumumkan perubahan itu, mereka telah lama meletakkan kerugian peribadi mereka dan peringkat peralihan di belakang mereka dan bersedia untuk permulaan yang baru.

Tahap pengurus seterusnya mungkin hanya memasuki tahap peralihan , dan selebihnya dari pangkat dan file baru mula menangani kerugian mereka.

MInd the Gap (dan waktu lag):

Penting bagi para pemimpin organisasi yang mengalami perubahan untuk merealisasikan masa 'lag' di mana mereka sedang dalam proses dan di mana orang lain dalam organisasi sedang dalam proses .

Semakin tinggi seorang pemimpin duduk di sebuah organisasi (pemimpin senior) semakin cepat dia cenderung bergerak melalui proses perubahan. Kerana mereka dapat melihat destinasi yang dimaksudkan sebelum orang lain mengetahui perlumbaan telah bermula, pengurus senior boleh lupa bahawa orang lain akan mengambil masa yang lebih lama untuk melakukan peralihan: melepaskan jalan lama, bergerak melalui fasa peralihan, dan, akhirnya, membuat permulaan yang baru .

Enam Gagasan untuk Membantu Pasukan Anda Teruskan dengan Perubahan:

Nasihat yang banyak untuk membantu pekerja kami menangani perubahan menekankan komunikasi, konteks dan penglibatan. Pakar perubahan, John Kotter, mencadangkan dengan sewajarnya, "dalam tempoh perubahan, anda tidak dapat berkomunikasi lebih jauh." Cadangan-cadangan berikut akan membantu anda dengan baik apabila anda berusaha untuk membantu ahli pasukan anda "mengejar" idea-idea yang telah lama anda alami.

1. Perubahan kebanyakannya tidak akan datang sebagai kejutan yang lengkap. Sebagai pengurus, anda harus menawarkan kemas kini teratur mengenai Petunjuk Prestasi Utama dan prestasi syarikat dan kumpulan berbanding matlamat dan objektif.
2. Melibatkan ahli pasukan anda awal dalam perbincangan mengenai perubahan. Menyediakan konteks untuk strategi firma dan impak strategi ini pada kerja mereka. Orang melakukan kerja terbaik apabila mereka memahami dalam konteks yang betul.
3. Jemput orang menyumbang kepada idea untuk melaksanakan perubahan. Selain mempunyai konteks mengapa perubahan sedang berlaku hampir semua orang menghargai peluang untuk membantu menentukan bagaimana perubahan itu akan dilaksanakan dalam bidang tanggungjawab mereka.
4. Buat idea pembangunan dan tugasan peregangan sebagai sebahagian daripada melaksanakan perubahan. Apa-apa tempoh perubahan menawarkan khazanah peluang bagi orang untuk mempelajari kemahiran baru dan terlibat dalam penyelesaian masalah kreatif.
5. Rawat inisiatif perubahan sebagai projek menggunakan alat pengurusan projek.
6. Benarkan orang banyak peluang untuk memberi maklum balas mengenai perubahan yang baik dan menawarkan idea untuk memperbaiki pelbagai program. Biarkan mereka melaksanakan idea mereka sendiri sebagai sebahagian daripada program peningkatan berterusan anda.

Bottom Line:

Jauhkan kesan maraton apabila merancang dan melaksanakan perubahan seterusnya. Walaupun anda berada di khemah pelari di garisan penamat yang mempunyai penyegaran sejuk yang bagus, terdapat banyak orang lain yang belum menyeberangi garisan permulaan.Bersabarlah dan biarkan orang lain melengkapkan bangsa yang sama.

-

Dikemaskini oleh Art Petty