Bagaimana Pengurus Mencegah Kolaborasi Pasukan (Tanpa Kepercayaan)

Ini adalah artikel tetamu oleh Jason Westland, Ketua Pegawai Eksekutif ProjectManager. com.

-

Kolaborasi kekal sebagai kata kunci pengurusan pada masa ini . Setiap pemimpin mahu pasukan mereka bekerjasama, kerana kita semua membaca bagaimana kolaborasi membawa kepada inovasi. Tetapi jika anda telah mencuba berbagai strategi dan alat kerjasama, dan anda tidak mendapat inovasi atau return-on-investment (ROI) yang anda bawa ke … baik, apa yang berlaku?

Setiap pengurus tahu bahawa kepimpinan bermula di bahagian atas. Oleh itu soalan perlu ditanya … Bolehkah anda menjadi masalah?

Dalam satu kajian baru-baru ini, saya mengendalikan kumpulan LinkedIn syarikat saya di lebih daripada 300k pemimpin dan pengurus projek, saya terkejut mengetahui bahawa hanya 15 peratus orang yang ditinjau berkata mereka menggunakan ciri-ciri kerjasama perisian projek mereka .

Satu lagi kajian di Harvard Business Review meneroka sebab-sebab mengapa pengurus kanan tidak bekerjasama, dan satu lagi satu lagi bahagian HBR meneroka kemungkinan bahawa ramai orang berasa terlalu banyak amalan kolaborasi yang dipromosikan oleh organisasi mereka.

Bolehkah pemimpin-pemimpin projek yang paling boleh mendapat keuntungan daripada kerjasama itu sendiri menghalang pasukan mereka daripada menuai hasil kerjasama?

Kolaborasi, Ditetapkan

Sebelum kita lanjutkan, mari bincangkan apa yang saya maksudkan dengan kerjasama, terutamanya dalam konteks inovasi.

Sebagai pengasas sebuah syarikat perisian, pasukan kami akan semakin Agil dalam metodologi pembangunan kami.

Agile adalah metodologi untuk mengurus projek-projek IT dalam cara yang beragam. Ia mentakrifkan capaian yang jelas dari kaedah pengurusan projek atas ke bawah tradisional untuk projek-projek yang lebih besar, berstruktur di mana pengurus projek menentukan usaha setiap jam dan pelan itu tidak sepatutnya dalam tempoh masa dan keperluan penghantarannya.

Agile telah dipuji kerana keupayaannya untuk mempromosikan inovasi dalam pembangunan produk, kerana pasukan projek dapat lebih menyesuaikan diri dengan perubahan keadaan pasaran dan gangguan yang berpotensi.

Dan pasukan lain mula melihat manfaat proses tangkas, kolaboratif, terutamanya apabila kawasan praktik atau jabatan yang berlainan dijemput untuk menyumbang kepada keseluruhan produk.

Walaupun sesetengah orang merujuk kepada kolaborasi ketat dari segi alat seperti aplikasi sosial atau kelemahan yang menggalakkan perbualan multi-parti, atau ketat dari segi ideasi amalan seperti brainstorming atau bengkel pemikiran reka bentuk, saya fikir kerjasama harus disematkan sebagai budaya dalam setiap organisasi, untuk memperoleh faedah dan keuntungan pelaburan yang jelas (ROI).

Bercakap mengenai ROI

Menurut kajian HBR yang dinyatakan di atas, mengapa pengelola tidak berkolaborasi, penulis kajian dan Profesor Harvard Heidi Gardner menyatakan bahawa ada keuntungan kewangan yang jelas untuk kolaborasi, jika diukur dengan betul. Kajiannya memberi tumpuan kepada organisasi perkhidmatan profesional, seperti pejabat undang-undang dan firma perundingan - organisasi di mana terdapat tradisi persekitaran yang sangat kompetitif untuk mendorong jualan pelanggan individu. Walau pun dalam budaya tersebut, purata pendapatan klien meningkat sebanyak 4x, kerana lebih banyak kumpulan dalam syarikat itu berkolaborasi untuk melayani klien.

Kajian-kajian lain telah membincangkan manfaat ROI yang jelas adalah mengelakkan gangguan melalui amalan kerjasama yang lebih baik yang menyokong kerja-kerja dan interaksi pasukan lintas.

Cabaran, menurut Gardner dan lain-lain, terletak pada mengukur kerjasama dengan ahli pasukan lain sebagai sebahagian daripada tinjauan tahunan

supaya manfaat kerjasama dapat dirasakan bukan hanya di peringkat tegas, tetapi juga insentif individu. Bagaimana Pengurus Subvert Kerjasama Tidak Sadar

Jika anda seorang pengurus yang sudah mempunyai pasukan berkolaborasi, anda mungkin tahu dari pengalaman bahawa kolaborasi kadang-kadang lebih banyak gangguan dari kerja harian inti sedangkan inovasi kelihatan sukar untuk kuantifikasi.

Malah, kadang-kadang kolaborasi kelihatan banyak seperti bermain, tidak berfungsi.

Bagi sesetengah pengurus, melihat pasukan dev anda menghabiskan masa berehat di ruang istirahat dengan pengurus akaun, boleh menyebabkan mereka melihat warna merah.

Tidak ada yang kelihatan bekerja, mungkin kerana anda tidak mendapat memo tentang pertemuan ini.

Atau mungkin, anda telah mendapat beberapa kolaborator bintang … Orang yang pergi ke mana-mana orang untuk mendapatkan bantuan dan maklum balas dan input pada projek mereka. Anda mungkin menggalakkan orang untuk merujuk kepada orang itu berulang kali, tanpa memikirkan kesan sebenar pada bintang anda. Dia mungkin berasa terlalu banyak beban dengan permintaan untuk mesyuarat (atas arahan anda), namun dibebankan oleh beban kerja sendiri.

Anda melihatnya terlambat bekerja pada tugas terasnya dan berfikir,

"Boy, Linda itu benar-benar berdedikasi. " Apa yang anda tidak lihat adalah bintang yang tertekan di ambang kebakaran.

Akhirnya, anda mungkin telah mempromosikan beberapa alat kerjasama baru untuk membantu meningkatkan ketelusan di seluruh organisasi anda. Ini sepatutnya menjadi baik untuk kerjasama. Namun, anda mendapati diri anda menghirup kopi setiap pagi dan mengimbas ceramah untuk tanda-tanda meme kucing atau perbualan yang berlebihan mengenai sukan.

Penyejuk air maya ini dijanjikan menjadi berfaedah kepada perniagaan, tetapi ia kelihatannya tidak seperti apa-apa yang berlaku tetapi chitchat terbiar. Anda membuat keputusan untuk mengadakan mesyuarat syarikat untuk menyampaikan kebimbangan anda. Sementara itu, anda tidak puas hati dengan pasukan yang merasakan anda telah mengintip mereka dari atas.

Tidak lama lagi, semua kerjasama sebenarnya dihentikan, dan budaya ketidakpercayaan telah mengatasi.

Jadi, Bagaimana Anda Memupuk (dan tidak menghalang) Budaya Kerjasama?

Sehingga kini anda perlu yakin bahawa walaupun beberapa rintangan untuk membersihkan, kolaborasi mempunyai lebih banyak kebaikan berbanding bila dilaksanakan dengan betul.Tetapi bagaimana anda mula menyokong budaya kolaborasi dengan pasukan anda dan dalam organisasi anda supaya anda dapat memperoleh faedah yang dijanjikan peningkatan ROI dan inovasi?

1. Mempromosikan komunikasi telus

Pasukan anda tidak akan berkolaborasi jika mereka merasa tidak dapat berkomunikasi dengan bebas tanpa mengecam. Tetapi komunikasi lebih daripada mempunyai akses kepada alat bual. Komunikasi adalah jalan dua hala, dan pemimpin yang benar mendengarkan dan menggalakkan pertukaran idea secara percuma

sepanjang masa . Kerjasama adalah berdasarkan komunikasi yang mencari input dari setiap ahli pasukan anda, dari atas ke bawah dan di silo, terutama sekali. Pastikan anda secara lisan dan aktif menggalakkan komunikasi antara jabatan, dan terbuka untuk menerima (dan bertindak ke atas) produk perbualan tersebut.

2. Peraturan Penyusunan (dan KPI) untuk Kerjasama

Untuk kerjasama untuk bekerja, semua orang memerlukan akses kepada dokumen, orang dan mereka perlu berasa bebas untuk melibatkan diri dengan orang di seluruh organisasi. Walau bagaimanapun, mereka juga perlu diberdayakan dan digalakkan untuk mencari jawapan dan dokumen mereka sendiri

untuk diri mereka sendiri , bukannya meminta nasihat bintang untuk memberi nasihat atau memberi mereka dokumen ini atau itu, sebagai jalan pertama. Selain itu, tiada siapa yang mahu memenuhi beban. Harus ada tujuan utama untuk kerjasama ini, dengan matlamat dan hasil yang ditetapkan yang dapat diukur.

Kerjasama memerlukan beberapa peraturan penglibatan. Ia bukan mengenai musim terbuka di seluruh organisasi. Tetapi menentukan proses berstruktur, KPI yang menyokong kerjasama, dan alat untuk melibatkan diri dengan pasukan jauh dan global, dan anda akan dapati sesi kolaborasi berdedikasi pada matlamat yang disasarkan dengan hasil yang boleh diukur.

3. Menyediakan Latihan

Tidak cukup untuk menyediakan alat, anda juga perlu menyediakan latihan secara kolaborasi dan penggunaan alat yang menyokong kerjasama.

Modelkan jenis kerjasama produktif yang anda harap dapat lihat dalam organisasi anda, dan kemudian berikan rangka bagaimana orang lain dapat meniru model anda.

4. Membina Amanah

Kerjasama memerlukan kepercayaan yang besar di kalangan pasukan dan pemimpin. Secara kebudayaan, anda mungkin mempunyai beberapa pasukan yang mempunyai permusuhan terhadap pasukan lain. Dan apabila pasukan-pasukan tersebut jauh tersebar di seluruh dunia, membina kepercayaan itu boleh menjadi lebih bermasalah, kerana ia lebih sukar untuk disaksikan.

Pertama sekali, anda mesti memuji pasukan anda untuk berkolaborasi dan memberi ganjaran kepada mereka apabila mereka memenuhi matlamat mereka. Anda boleh menubuhkan insentif yang berasaskan kerja silang secara jabatan atau dengan pasukan global dalam cara yang inovatif.

Tetapi penting untuk menetapkan matlamat yang jelas, jadi semua orang tahu bagaimana mereka boleh mengukur prestasi kolaboratif mereka sendiri. Ini mungkin dilakukan melalui semakan portfolio, atau menerusi data seperti metrik yang ditentukan pada pengekalan klien atau jualan baru dari pertunangan merentas pasukan.

Matlamatnya adalah untuk mempromosikan suasana di mana kejayaan mungkin dan boleh diukur menerusi kerjasama, dan pasukan yang diberi ganjaran untuk bekerjasama, berbanding dengan satu antoher.

5. Mempunyai Alat Dalam Talian Kanan

Sebuah industri kotej alat dalam talian telah muncul baru-baru ini untuk membantu pasukan berkomunikasi dengan cara yang lebih kolaboratif. Anda perlu tahu tentang aplikasi ini dan memutuskan mana yang sesuai dengan amalan kolaborasi anda.

Lihat alat yang telah anda gunakan sudah sedia ada, dan ciri kerjasama apa yang disematkan pada alat tersebut. Sebagai contoh, dalam perisian pengurusan projek yang saya usahakan, kami mempunyai kerjasama yang dibina ke dalam setiap aspek projek, dari tahap tugas hingga ke sosial sosial yang menangkap semua perbualan yang berkaitan dengan projek.

Pasukan lebih produktif apabila menggunakan alat tertanam dalam aplikasi perusahaan sedia ada, kerana maklumat yang berkaitan dengan pekerjaan itu semuanya berada dalam satu tempat. Jadi lihat di mana anda mempunyai alat yang ada.

Tetapi ada juga aplikasi yang mungkin digunakan oleh pasukan anda, sama ada dalam kelompok kecil atau seluruh pasukan. Jangan menghalang alat-alat ini, memeluknya dengan mengintegrasikannya ke alat sedia ada, sehingga mereka dapat mengikat organisasi global.

Bottom Line:

Pengalaman saya sebagai Ketua Pegawai Eksekutif sebuah pasukan global yang menggunakan kaedah kerjasama apabila anda menerapkan prinsip-prinsip utama kerjasama ini. Pengurus harus meletakkan pelaburan dan masa untuk membiarkan manfaat hasil kerjasama, dan pastikan mereka bukan orang yang berdiri di tengah jalan.

-

Tentang Penulis:

Jason Westland adalah Ketua Pegawai Eksekutif ProjectManager. com. Jason mendirikan ProjectManager. com pada tahun 2008. Beliau adalah pengarang buku terlaris "Kitaran Hidup Pengurusan Projek" dan menulis untuk Majalah Computerworld dan CIO.