Bagaimana Mengurangkan Rintangan kepada Perubahan Daripada Pekerja

Rintangan kepada perubahan adalah tindak balas semula jadi apabila pekerja diminta, dengan baik, untuk berubah. Perubahan tidak selesa dan memerlukan cara berfikir dan melakukan cara baru. Orang ramai mempunyai masalah dalam membangunkan visi tentang apa yang akan kelihatan seperti kehidupan di sisi lain perubahan. Jadi, mereka cenderung berpaut kepada yang diketahui dan bukannya memeluk yang tidak diketahui.

Perubahan Menghasilkan Kebimbangan dan Ketidakpastian

Pekerja mungkin kehilangan rasa aman mereka.

Mereka mungkin lebih suka status quo. Pelbagai tindak balas, apabila perubahan diperkenalkan, sangat besar dan tidak menentu.

Tiada pekerja dibiarkan tidak terjejas dalam kebanyakan perubahan. Hasilnya, penentangan terhadap perubahan sering berlaku apabila perubahan diperkenalkan.

Harapan Anda Memainkan Peranan dalam Rintangan Kakitangan

Rintangan untuk menukar paling baik dilihat sebagai reaksi biasa. Malah yang paling koperasi, pekerja yang menyokong mungkin mengalami perlawanan.

Oleh itu, jangan memperkenalkan perubahan yang mempercayai bahawa anda akan mengalami apa-apa kecuali rintangan atau rintangan itu akan teruk. Rintangan kepada perubahan adalah reaksi yang normal dan manusia apabila orang diminta menukar.

Sebaliknya, tukar perubahan yang mempercayai bahawa pekerja anda ingin bekerjasama, membuat yang terbaik setiap situasi kerja dan mereka akan menyokong dan menyokong sepenuhnya perubahan seiring dengan berlalunya masa.

Dengan pemikiran dan pendekatan anda, anda boleh menjejaskan sejauh mana rintangan untuk menukar perubahan tersebut.

Anda boleh mengurangkan rintangan semulajadi untuk berubah dengan tindakan yang anda ambil dan bagaimana anda melibatkan pekerja yang anda ingin berubah.

Komunikasi dan Input Mengurangkan Rintangan Kakitangan

Dalam senario kes terbaik, setiap pekerja mempunyai peluang untuk bercakap, memberi input kepada, dan memberi kesan terhadap perubahan yang anda lakukan.

Secara rasional, ini bergantung pada seberapa besar perubahan itu dan berapa banyak orang yang akan berubah.

Dalam usaha perubahan menyeluruh, contohnya, input pekerja kemungkinan besar akan mempengaruhi bagaimana melaksanakan perubahan di peringkat jabatan, bukan masalah sama ada untuk membuat perubahan di tempat pertama. Arah keseluruhan, dalam kes ini, berasal dari kepimpinan senior yang telah mendapatkan maklum balas daripada kakitangan pelapor mereka.

Dalam beberapa kes, pasukan kepimpinan untuk memimpin perubahan organisasi telah ditubuhkan. Pasukan ini mungkin mengandungi sekumpulan pekerja dari seluruh organisasi. Atau, mereka sering dikendalikan oleh pengurus dan pemimpin kanan yang mempunyai pengawasan secara konsisten untuk bahagian organisasi.

Jika komunikasi adalah kekuatan dalam organisasi anda, peluang untuk input mungkin telah sampai ke tentera barisan hadapan. Tetapi, ini sering tidak berlaku kerana masukan dan maklum balas perlu dilakukan melalui semua penapis yang disampaikan oleh pengurusan pertengahan.

Cadangan ini dibuat untuk berjuta-juta pengurus, penyelia, pemimpin pasukan, dan pekerja yang diminta mengubah sesuatu-atau semuanya-secara berkala di tempat kerja. Anda mungkin atau mungkin tidak mempunyai input ke arah yang dipilih oleh pemimpin kanan atau organisasi anda.

Tetapi, sebagai pelaku teras di tempat kerja, anda dijangka membuat perubahan dan berurusan dengan apa-apa ketahanan terhadap perubahan yang mungkin anda alami di sepanjang jalan. Anda boleh mengurangkan rintangan pekerja untuk berubah dengan mengambil tindakan yang disyorkan ini pada setiap peringkat.

Menguruskan Rintangan Tukar

Petua ini akan membantu anda meminimumkan, mengurangkan, dan membuat kurang menyakitkan, penentangan terhadap perubahan yang anda buat semasa anda memperkenalkan perubahan. Ini bukan panduan definitif untuk menguruskan rintangan kepada perubahan tetapi melaksanakan cadangan ini, akan memberi anda permulaan yang baik.

• Memiliki perubahan. Tidak kira di mana perubahan itu berasal-dan perubahan boleh muncul di mana-mana tempat dalam organisasi anda, walaupun berasal dari anda-anda mesti memiliki perubahan itu sendiri. Tanggungjawab anda untuk melaksanakan perubahan. Anda hanya boleh melakukannya dengan berkesan, jika anda melangkah mundur, menarik nafas panjang, dan merancang bagaimana anda akan melaksanakan perubahan dengan orang yang anda mempengaruhi atau mengawasi dalam organisasi anda.
• Dapatkannya. Baiklah, anda mempunyai peluang untuk memberitahu pengurus kanan apa yang anda fikirkan. Anda bercakap dengan kuat dalam kumpulan fokus. Anda membentangkan arahan yang anda cadangkan dengan data dan contoh kepada pasukan. Kuasa yang menjadi atau pemimpin pasukan telah memilih arah yang berbeza daripada yang anda disokong.
  Sudah tiba masanya untuk berubah. Sebaik sahaja keputusan dibuat, masa pengiraan anda selesai. Sama ada anda tidak bersetuju atau tidak, sebaik sahaja organisasi, kumpulan, atau pasukan memutuskan untuk beralih-anda perlu melakukan segala-galanya dalam kuasa anda untuk membuat arah yang dipilih berjaya.
• Tiada sokongan yang berat sebelah dan pecahan dibenarkan. Walaupun anda tidak menyokong arah itu, sebaik arah itu arah, anda berhutang 100% sokongan. Sokongan Wishy-washy atau separa merosot usaha perubahan.
  Sekiranya anda tidak boleh membeli hakikat bahawa arah yang dipilih adalah di mana anda pergi, anda boleh, sekurang-kurangnya, membeli hakikat bahawa ia adalah penting bahawa anda menyokongnya. Sebaik sahaja arahan itu dipilih, itu adalah tugas anda untuk membuatnya berfungsi. Apa-apa sahaja yang kurang menghargai, melemahkan, dan merosakkan keputusan pasukan atau arahan pemimpin kanan.
  Menyokong perubahan atau, sudah tiba masanya untuk anda bergerak dan keluar. (Jangan tunggu pemimpin kanan anda perlu menamatkan pekerjaan anda untuk tidak menyokong. Anda boleh melakukan banyak kerosakan sambil menunggu akhir yang akan datang.)
• Mengakui bahawa ketahanan terhadap perubahan diminimumkan jika anda telah membuat persekitaran kerja yang berorientasikan, berorientasikan pekerja dan menyokong sebelum perubahan. Jika pekerja anda berfikir bahawa anda jujur, dan pekerja anda mempercayai anda dan merasa setia kepada anda, pekerja lebih cenderung untuk mendapatkan perubahan dengan cepat.
  Oleh itu, usaha yang anda telah lakukan untuk membina hubungan jenis ini akan memberi anda perkhidmatan yang baik semasa pelaksanaan perubahan.(Mereka akan berkhidmat dengan baik di tempat kerja, secara amnya, tetapi terutama semasa tekanan dan perubahan.)
• Berkomunikasi perubahan. Anda sudah pasti telah melaporkan kakitangan, rakan sekerja jabatan, dan pekerja yang anda mesti menyampaikan perubahan itu. Bagaimana anda menyampaikan perubahan kepada orang yang anda pengaruh mempunyai impak tunggal yang paling penting mengenai berapa banyak tentangan terhadap perubahan akan berlaku. Jika anda dengan sepenuh hati menyampaikan perubahan, anda akan memenangi hati dan minda pekerja.
  Salah satu faktor utama dalam mengurangkan rintangan kepada perubahan adalah untuk melaksanakan perubahan dalam persekitaran di mana terdapat kepercayaan yang luas bahawa perubahan diperlukan. Oleh itu, salah satu tugas pertama anda dalam komunikasi yang berkesan adalah untuk membina kes untuk mengapa perubahan itu diperlukan.
  (Jika rasional tidak dikomunikasikan kepada anda, dan jika anda tidak jelas tentangnya sendiri, anda akan mengalami kesulitan untuk meyakinkan orang lain, jadi rujuk kepada pengurus anda terlebih dahulu.)
  Secara spesifik, beri tahu pekerja mengenai apa yang anda kumpulan boleh dan tidak boleh menjejaskan. Luangkan masa membincangkan bagaimana melaksanakan perubahan dan menjadikannya berfungsi. Jawab soalan; jujur, kongsi tempahan awal anda, tetapi menyatakan bahawa anda berada di atas kapal dan akan membuat kerja perubahan.
  Meminta pekerja untuk menyertai anda dalam usaha itu kerana hanya pasukan yang boleh membuat perubahan berlaku. Tegaskan bahawa anda mempunyai pengetahuan, kemahiran, dan kekuatan yang akan membantu menggerakkan pasukan ke hadapan, dan begitu juga setiap ahli pasukan. Semua sangat kritikal untuk membuat perubahan itu berfungsi-dan, hidup selepas perubahan mungkin menjadi lebih baik.
• Bantu pekerja mengenal pasti apa yang ada di dalamnya bagi mereka untuk membuat perubahan. Bahagian yang baik dari rintangan normal kepada perubahan hilang apabila pekerja jelas mengenai manfaat yang membawa perubahan kepada mereka sebagai individu.
  Manfaat kepada kumpulan, jabatan, dan organisasi harus ditekankan juga. Tetapi, tiada yang lebih penting untuk pekerja individu daripada mengetahui kesan positif terhadap kerjaya atau pekerjaan mereka sendiri.
  Selain itu, pekerja mesti merasakan bahawa masa, tenaga, komitmen, dan fokus yang diperlukan untuk melaksanakan perubahan itu dikompensasi secara sama rata oleh faedah yang mereka dapat capai daripada membuat perubahan.
  Pelanggan yang lebih baik, peningkatan jualan, kenaikan gaji, masa dan langkah yang disimpan, ketenaran positif, pengiktirafan dari bos, pekerja yang lebih berkesan, produktif, dan peranan atau projek baru yang menarik adalah contoh cara anda dapat membantu pekerja merasa diberi pampasan untuk masa, tenaga, fokus, perubahan, dan cabaran yang memerlukan perubahan.
• Dengarkan secara mendalam dan empat hati kepada para pekerja. Anda boleh menjangkakan bahawa pekerja akan mengalami pelbagai emosi, fikiran, perjanjian, dan perselisihan yang sama yang anda alami ketika perubahan itu diperkenalkan kepada anda atau ketika anda mengambil bagian dalam membuat perubahan. Jangan sekali-kali meminimumkan tindak balas pekerja terhadap perubahan yang paling mudah.
  Anda tidak boleh mengetahui atau mengalami impak dari sudut pandangan pekerja individu. Mungkin perubahan itu kelihatan tidak penting kepada banyak pekerja, tetapi perubahan itu akan memberi kesan serius kepada tugas kegemaran pekerja lain.Mendengar pekerja keluar dan membiarkan mereka menyatakan pandangan mereka dalam persekitaran yang tidak menghakimi akan mengurangkan ketahanan terhadap perubahan.
• Memberi kuasa kepada pekerja untuk menyumbang. Kawalan pekerjaan mereka sendiri adalah salah satu daripada lima faktor utama yang dikehendaki oleh pekerja dari kerja. Begitu juga, aspek kawalan ini berlaku apabila anda berusaha meminimumkan ketahanan terhadap perubahan. Berikan pekerja kawalan ke atas mana-mana aspek perubahan yang boleh mereka uruskan.
  Jika anda telah berkomunikasi secara telus, anda telah memberikan arahan, rasional, matlamat, dan parameter yang telah ditetapkan oleh organisasi anda. Di dalam rangka kerja itu, tugas anda adalah untuk memberdayakan pekerja untuk membuat kerja perubahan.
  Praktik perwakilan yang berkesan dan tetapkan titik laluan kritikal di mana anda memerlukan maklum balas untuk usaha perubahan - dan keluar dari jalan.
• Buat maklum balas organisasi dan gelung peningkatan yang menyeluruh. Adakah langkah-langkah ini bermakna bahawa perubahan yang dibuat adalah perubahan yang betul atau optimum? Tidak semestinya. Anda mesti mengekalkan komunikasi terbuka di seluruh organisasi anda untuk memastikan maklum balas tersebut dapat menghubungi pekerja yang bertanggungjawab.
  Mengubah kursus atau butiran, penambahbaikan yang berterusan, dan tweaking adalah semula jadi dan dijangka, sebahagian daripada sebarang perubahan organisasi. Kebanyakan perubahan tidak dituangkan dalam konkrit tetapi harus ada kesediaan untuk menilai peningkatan (merancang, melakukan, belajar, mengambil tindakan tambahan).

Jika anda melaksanakan perubahan dalam persekitaran organisasi yang berorientasikan pekerja, dengan komunikasi telus dan tahap kepercayaan yang tinggi, anda mempunyai kelebihan yang besar.

Tetapi, walaupun dalam persekitaran yang paling menyokong, anda mesti memahami dan memberi respons kepada pelbagai emosi dan tanggapan manusia yang ditimbulkan semasa perubahan sengit.

Maklumat Lanjut Mengenai Mengurus Perubahan

• Perubahan, Tukar, Tukar: Tukar Pengurusan Pelajaran Dari Bidang
• Tukar Petua Pengurusan
• Perubahan Kebijaksanaan Pengurusan